Pourquoi les stratégies de transformation numérique stagnent-elles sans un alignement entre les activités commerciales et les TI, et la gestion des talents?

La transformation numérique est entrée dans une nouvelle phase.

Pour de nombreuses entreprises, la question n’est plus de savoir s’il faut investir dans la technologie. Les investissements dans l’IA, le nuage, la cybersécurité, les données et la modernisation de l’entreprise sont déjà en cours.

La question plus difficile est de savoir si les organisations disposent de l’alignement de la direction, des talents technologiques spécialisés et de la capacité de livraison nécessaires pour transformer ces investissements en résultats commerciaux mesurables.

C’est là que de nombreuses stratégies de transformation numérique commencent à stagner.

De quelle façon le rôle de responsables des TI change-t-il?

Notre rapport sur les perspectives des responsables des TI de 2026 met une chose au clair : le rôle de responsables des technologies de l’information subit une transformation importante, et le reste de l’organisation ne suit pas toujours le rythme.

Les responsables de TI ne sont plus simplement responsables des systèmes, de l’infrastructure ou des opérations. Aujourd’hui, on attend d’eux qu’ils aident à définir la stratégie commerciale, à accélérer l’innovation, à gérer les risques et à s’assurer que l’organisation possède les capacités nécessaires pour être concurrentielle.

Dans de nombreuses entreprises, la haute direction ne s’est pas entièrement adaptée à cette évolution du rôle de responsables des TI.

Cela crée un défi important. Les leaders technologiques assument une responsabilité stratégique plus grande que jamais, tout en évoluant souvent dans des environnements où la complexité de leur rôle et les talents requis pour atteindre les objectifs commerciaux ne sont pas pleinement compris.

Les conséquences vont au-delà de la frustration. Lorsque les organisations ne parviennent pas à aligner la direction technologique sur les priorités commerciales, elles peinent à tirer profit de leurs investissements technologiques, à réagir rapidement aux opportunités du marché ou à exécuter efficacement leurs initiatives de transformation.

Le décalage entre les responsables des TI et la haute direction ralentit la transformation

Voici l’une des conclusions mondiales les plus frappantes du rapport sur les perspectives des responsables des TI de 2026 :

61 % des leaders technologiques affirment que leurs pairs de la haute direction ne comprennent pas pleinement le rôle de responsables des TI.

De mon point de vue, il ne s’agit pas seulement d’un problème de perception, mais d’un défi commercial. À mesure que le rôle de responsables des TI s’étend au-delà des opérations technologiques pour englober la croissance, l’innovation, la cybersécurité, l’adoption de l’IA, la modernisation de l’entreprise et la gestion des risques, un manque de compréhension au niveau de la direction peut créer des obstacles à la progression.

Ce type de désalignement entraîne souvent :

• Des priorités commerciales et des technologiques contradictoires.
• Un retard dans la prise de décision.
• Des initiatives de transformation sous-financées.
• Des attentes irréalistes concernant la mise en œuvre technologique et la rapidité de création de valeur.
• Une difficulté à mesurer l’impact commercial de la technologie.
• Des stratégies de gestion des talents qui ne suivent pas le rythme des objectifs de transformation.

Une transformation efficace dépend d’une compréhension commune tant des objectifs commerciaux que des réalités de l’exécution : y compris les compétences, la capacité et le modèle opérationnels requis pour livrer les résultats.

Pourquoi l’alignement entre les activités et les TI est-il désormais la priorité absolue des responsables des TI?

En raison de ce décalage, l’alignement entre les activités commerciales et les TI a surpassé la cybersécurité en tant que priorité absolue pour les leaders technologiques, et ce, pour la première fois dans l’histoire de notre recherche mondiale.

Selon le rapport mondial d’Experis sur les perspectives des responsables des TI de 2026 :

48 % des responsables des TI identifient désormais l’alignement de la stratégie technologique sur les objectifs commerciaux comme leur responsabilité la plus importante, contre 34 % il y a à peine un an.

Je ne vois pas cela comme un signe que la cybersécurité est devenue moins importante. Cela montre plutôt à quel point le rôle de responsable des TI s’est élargi.

De nombreux responsables des TI doivent jongler avec des pressions rivales. Ils doivent continuer à investir dans l’innovation tout en démontrant une valeur commerciale claire. De plus en plus, les conseils d’administration et les équipes de direction ne demandent pas simplement ce que la technologie peut faire, mais quels résultats elle apportera.

L’alignement seul ne résout pas le fossé d’exécution

L’alignement entre les activités commerciales et les TI est essentiel, mais il ne se traduit pas automatiquement par une exécution.

Pour les responsables des TI au Canada, la question n’est plus simplement : « Notre stratégie technologique est-elle alignée sur l’entreprise? ». Elle est aussi : « Avons-nous les compétences spécialisées, la capacité de livraison et le modèle de main-d’œuvre requis pour réaliser cette stratégie? »

C’est là que de nombreux efforts de transformation rencontrent leur prochain obstacle. La stratégie peut être claire. L’investissement peut être approuvé. La technologie peut être disponible. Mais sans les bons talents en place, la progression ralentit.

La pénurie de talents technologiques au Canada devient un risque pour la transformation

Selon le rapport d’Experis sur les perspectives sur les talents technologiques :

72 % des leaders en TI et en technologie signalent des difficultés à trouver des talents qualifiés.

Partout au pays, les organisations réalisent des investissements importants dans l’IA, le nuage, la cybersécurité, les données et la modernisation de l’entreprise. Mais les talents nécessaires pour réaliser le plein potentiel de ces investissements font défaut.

Bien que les compétences en IA retiennent beaucoup l’attention, elles ne sont pas les seules capacités en pénurie. Selon le rapport sur les perspectives sur les talents du secteur technologique, les compétences que les employeurs au Canada recherchent le plus activement restent ancrées dans les disciplines traditionnelles des TI et des données.

Ces compétences sont de plus en plus difficiles à trouver et coûteuses à retenir. Et pour compliquer les choses, le changement technologique évolue plus rapidement que ce que de nombreux modèles traditionnels d’acquisition de talents peuvent supporter.

41 % des responsables des TI au Canada considèrent le rythme du changement comme un obstacle important à l’atteinte de leurs objectifs.

Comment les leaders technologiques surmontent-ils la pénurie de talents?

Nous constatons que les responsables des technologiques de l’information et les leaders technologiques au Canada déploient des efforts concertés pour attirer ou retenir les talents dont ils ont besoin.

Voici leurs principales stratégies :

• Plus de flexibilité quant au lieu de travail.
• Plus de flexibilité d’horaire.
• Perfectionnement et requalification des employés.
• Augmentation des salaires.
• Élargissement des bassins de talents.

À mon avis, les entreprises qui réussiront dans cette nouvelle ère de transformation ne seront pas nécessairement celles qui dépensent le plus sur les technologies. Ce seront celles qui bâtissent, accèdent et développent des compétences critiques plus rapidement que leurs concurrents.

Comment élaborer une feuille de route pour la transformation numérique

Les organisations qui progressent le plus aujourd’hui sont celles où les leaders technologiques et les chefs d’entreprise travaillent selon le même plan de match.

Les responsables des TI modernes ne se contentent pas de superviser l’infrastructure et les opérations. Ils aident à façonner la stratégie d’entreprise, à guider les initiatives de transformation à l’échelle de l’organisation et à déterminer les capacités dont l’entreprise a besoin pour être compétitive.

Les organisations de premier plan s’alignent sur cinq priorités clés :

• Lier les investissements technologiques aux résultats commerciaux.
• Identifier les lacunes critiques en matière de talents et de compétences.
• Établir une responsabilité partagée entre les fonctions.
• Créer des structures de gouvernance pour l’IA et les technologies émergentes.
• Bâtir des modèles de talents flexibles capables de déployer des compétences spécialisées quand et où elles sont nécessaires.

L’accomplissement de ces priorités exige une collaboration continue au sein de l’équipe de direction. Plus l’alignement entre la direction commerciale et la direction technologique est fort, mieux les entreprises se positionnent pour prendre des décisions éclairées, investir efficacement et obtenir des résultats significatifs.

Le succès des responsables des TI repose sur une exécution axée sur les talents

Chez Experis, nous travaillons quotidiennement avec des leaders technologiques partout au Canada, et un thème revient constamment : une transformation réussie commence par l’alignement.

Les technologies émergentes en sont un exemple flagrant. Que les organisations modernisent leurs systèmes d’entreprise, renforcent leur cybersécurité, étendent leurs capacités infonuagiques ou appliquent les outils d’IA, la création de valeur commerciale nécessite bien plus que la simple mise en œuvre d’une nouvelle plateforme ou d’un nouvel outil.

Les entreprises ont également besoin des éléments suivants :

• Des talents spécialisés.
• Une expertise éprouvée en matière de prestation de service.
• Des priorités commerciales claires.
• La capacité à déployer des aptitudes critiques au bon moment.
• Une stratégie de main-d’œuvre alignée sur les objectifs de transformation.

Accéder à des talents SAP spécialisés à grande échelle

Voici un exemple de la façon dont Experis a répondu à ces besoins pour un client pharmaceutique mondial.

En raison d’une fusion, le client devait déployer SAP dans l’ensemble de son organisation mondiale. Nous avons puisé dans notre réseau mondial de 400 professionnels SAP expérimentés pour fournir rapidement 25 spécialistes supplémentaires.

Les résultats :

• Placement de talents de haute qualité dans des régions à moindre coût.
• Réduction de la dépendance envers des consultants externes coûteux.
• Réalisation d’environ 35 % d’économies.

Armé de priorités commerciales claires, Experis a pu puiser dans un bassin de talents plus large pour obtenir les bons talents au bon moment.

La transformation numérique est une transformation d’entreprise

Les entreprises qui génèrent les rendements les plus élevés grâce à la transformation numérique l’abordent comme une stratégie de transformation d’entreprise plutôt qu’une initiative technologique.

Elles mettent également en place des cadres de gouvernance solides, des pratiques de gestion du changement et des stratégies de talents pour garantir que les investissements technologiques se traduisent par une réelle valeur commerciale.

Qu’est-ce qui distingue les stratégies de transformation numérique réussies des initiatives immobilisées?

• Les leaders commerciaux et technologiques partagent des objectifs communs.
• Les stratégies de talents sont alignées sur les demandes de compétences futures.
• Les investissements technologiques sont liés à des résultats commerciaux mesurables.
• Les organisations investissent dans la gestion du changement et son adoption.
• Le succès est mesuré par la valeur commerciale, et non seulement par le déploiement technologique.

Les responsables des TI qui obtiendront le plus grand succès seront ceux qui resteront concentrés sur les résultats, aligneront les initiatives technologiques sur les priorités commerciales et développeront les capacités de talents nécessaires pour soutenir la transformation. Mais ils ne peuvent pas y arriver seuls. La transformation numérique exige désormais que l’ensemble de la haute direction comprenne l’évolution du rôle de responsables des technologies de l’information et traite les talents technologiques comme essentiels à la performance de l’entreprise.

Les organisations qui réussissent à équilibrer ces deux aspects, l’alignement entre les activités commerciales et les TI et la préparation des talents, seront les mieux placées pour convertir l’innovation en résultats commerciaux durables.

Téléchargez le rapport d’Experis sur les perspectives des responsables des TI de 2026 pour obtenir les résultats complets de la recherche, des perspectives canadiennes et des recommandations pratiques pour les leaders technologiques et commerciaux.

Kenny Somerville, vice-président principal, Experis Canada

Kenny Somerville dirige la croissance stratégique et l’excellence opérationnelle à l’échelle nationale pour les activités de ressources professionnelles et de solutions de projets. Dans le cadre de ses fonctions, Kenny aide les organisations à accéder aux talents technologiques spécialisés et aux solutions de main-d’œuvre nécessaires pour soutenir la transformation de leur entreprise.

Parfaitement bilingue et originaire de Montréal, Kenny apporte plus de 18 ans d’expérience en dotation de personnel, dont plus de 15 ans au sein de ManpowerGroup, où il a gravi les échelons en occupant divers postes de direction, allant de directeur général d’Experis Montréal à vice-président régional pour ManpowerGroup, Québec. Kenny a obtenu son MBA à l’École de gestion John Molson de l’Université Concordia, où il a représenté l’université lors de la plus grande compétition internationale du MBA de cas d’affaires au monde.